Если вам есть, что сказать сообществу профессионалов ИБ и ИТ – заведите здесь свой блог

Книга. Коучинг высокой эффективности

Аватар пользователя prozorov
Автор: Прозоров Андрей, Независимый эксперт и блоггер
(0)
()
Несколько недель я читал и размышлял над одной старенькой книгой, которая считается "классическим" учебником по коучингу, а именно "Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, Развитие людей, Высокая эффективность" (Джон Уитмор).

Книга очень хороша, ставлю ей "5-", читать обязательно. Она может быть интересна не только людям, ориентированным на повышение личной эффективности, но еще и командной (т.е. менеджерам / руководителям любого уровня). 

Как это следует из названия, она про коучинг и его применение в различных жизненных контекстах.
"Эта книга, нацеленная на преодоление неправильных представлений о коучинге, наглядно показывает, что он собой представляет на самом деле, для чего, когда и в каком объеме может применяться, кто сможет правильно его использовать, а кто — нет. Вопреки заманчивым утверждениям книги "Менеджер за одну минуту" ("One Minute Manager") [я, кстати, читал эту книгу, она вполне заслуживает внимания, в PDF ее можно скачать тут], в бизнесе не бывает быстродействующих средств. Хороший коучинг — это навыки, возможно, даже искусство, что требует глубокого понимания и большой практики, необходимых для наиболее полного раскрытия его поразительных возможностей. Прочитав эту книгу, вы не сделаетесь искусным коучем, но она поможет вам осознать огромную ценность и потенциал коучинга и, возможно, подвигнет к открытию своих собственных талантов, что непременно скажется на успехе вашего бизнеса, на ваших спортивных и других качествах, а также на отношениях с окружающими на работе и дома."
"Если вы восприняли стиль коучинга, то, надеюсь, эта книга поможет вам достичь величайших высот в повседневных делах или понять логику своих интуитивных действий. Если же вы придерживаетесь иного стиля руководства, то, надеюсь, она позволит вам по-новому взглянуть на управление, эффективность исполнения и людей. Кроме того, книга также откроет вам некоторые направления коучинга, в которых вы можете опробовать это новое мышление на практике." 
Условно книгу можно разделить на 3 части: размышления о менеджменте, общая модель и идеи коучинга, рекомендации по использовании модели для различных задач (например, целеполагание, поиск жизненного смысла, развитие команд и другое). Каждая из них заслуживает внимания.
"Хотя я и отстаиваю коучинг как стиль управления, а не как одноразовый инструмент, применяемый время от времени менеджером или консультантом, большая часть этой книги посвящена подробному, поэлементному, разъяснению основополагающих принципов коучинга с помощью примеров из структурированных занятий. Для того чтобы эти принципы полностью обусловливали стиль управления, потребуются время и опыт."
Автор много говорит про использование идей коучинга в бизнес среде и пропагандирует их в качестве эффективной модели управления. Я выбрал несколько про менеджмент:
  • Давать указания или диктовать условия — быстро и просто, но самое главное заключается в том, что это дает ощущение контроля, впрочем, обманчивое. Такой диктатор расстраивает и демотивирует сотрудников, но они никогда не осмелятся показать это или возразить, поскольку их все равно не услышат. В результате они выслуживаются в его присутствии, но стоит ему отвернуться, как их поведение меняется и приводит в лучшем случае к низкой производительности, простоям, а то и к откровенному саботажу. Ни о каком контроле не может быть и речи — это самообман.
  • Другая крайность — сбросить все полностью на подчиненного — позволяет менеджеру заняться прочими делами, а его работнику дает свободу выбора. Однако это рискованно для обоих. Менеджер устраняется от выполнения своих обязанностей, хотя денежки ему потихоньку идут, а подчиненный может не справиться с заданием, не зная всех его аспектов. 
  • Иногда менеджеры самоустраняются с благими намерениями, чтобы таким образом научить подчиненного справляться с большей ответственностью. Но такая стратегия редко бывает успешной: если подчиненный чувствует, что ответственность ему навязана, а не выбрана им самим, его личная заинтересованность остается низкой, а из-за отсутствия самомотивации, которую надеется развить менеджер, не повышается производительность.
  • Когда подчиненный начинает воспринимать своего руководителя как источник поддержки, а не угрозы, он охотнее делится с ним своими проблемами. Только в таком случае возможны честный анализ и диалог, который способствует поиску решения на ранней стадии.
  • Традиция обвинения, процветающая во многих компаниях, оказывает противоположное действие, порождая "синдром ложной реальности" ("Я скажу то, что вы, как мне кажется, хотите услышать, и так, чтобы мне от этого не стало хуже"). Любые последующие коррективы будут основаны на ложной реальности. Мудрый менеджер начинает с наиболее общего исследования, продвигаясь в разговоре за подопечным. Менеджер может помочь подопечному преодолеть другие, менее существенные, трудности, завоевывая таким образом его доверие. Такой подход быстрее приведет к раскрытию причины проблемы, а не ее симптома, который виден сразу. Чтобы искоренить проблемы, надо проникнуть глубже того уровня, на котором они себя проявляют.
  • Мы обычно используем пять уровней обратной связи, которые приведены ниже в алфавитном порядке от А — связь наименее полезная до Д — связь наиболее эффективная и единственная из пяти, стимулирующая обучение и повышение эффективности исполнения. Остальные четыре уровня связи в лучшем случае способствуют минимальному краткосрочному улучшению, а в худшем — еще больше снижают эффективность и самоуважение. Тем не менее, они весьма распространены в бизнесе и на первый взгляд даже кажутся приемлемыми, но только до тех пор, пока внимательно не проверишь.
    • А. Менеджер восклицает: "Ты никчемный работник!" Это персональная критика, которая разрушает самоуважение и уверенность; скорее всего, эффективность от этого в дальнейшем только снизится. От этого нет никакой пользы.
    • Б. Менеджер восклицает: "Это никчемный отчет!" Такой оценочный комментарий, относящийся к отчету, а не к человеку, также разрушает самоуважение исполнителя, хотя и не столь сильно; он также не несет в себе никакой информации, способной помочь автору отчета исправить недостатки.
    • В. Менеджер говорит: "Твой отчет содержательный и четкий, но форма и подача не дотягивают до уровня тех, для кого он написан". В этом случае критика отсутствует, исполнитель получает руководство к действию, но недостаточно подробное и не дающее инициативу.
    • Г. Менеджер спрашивает: "Что ты сам можешь сказать о своем отчете?" ЭТО дает исполнителю инициативу, но он, скорее всего, ограничится односложным ответом, например "нормальный отчет", или оценочным мнением, например "отличный отчет" или "отвратительный отчет", вместо более содержательного описания.
    • Д. Менеджер спрашивает: "В чем главная цепь твоего отчета? В какой мере ей соответствует этот черновой вариант? На какие моменты следует обратить особое внимание? Для кого, по-твоему, он написан?" В ответ на серию таких вопросов исполнитель подробно описывает отчет и ход своих мыслей, не давая своей оценки.
  • Менеджеры часто спрашивают, когда следует использовать коучинг или хотя бы в каких случаях предпочитать директивам коучинг. Ответ прост. Если в ситуации главным критерием является время (например, при кризисах), пожалуй, быстрее все сделать самому или отдать четкое распоряжение кому-то другому. Если самое главное — это качество результата (например, когда художник создает шедевр), коучинг для повышения сознания и принятия ответственности будет иметь наибольшую отдачу. Если же главной целью является совершенствование обучения (например, при выполнении ребенком домашнего задания), коучинг полностью оптимизирует процесс обучения и запоминания. В большинстве рабочих ситуаций время, качество и обучение всегда и во всем одинаково важны. Но, как это ни прискорбно, в бизнесе чаще всего время оказывается важнее качества, а обучению отводится скромное третье место. И потому неудивительно, что менеджерам так трудно отказаться от распоряжений, а эффективность в бизнесе далека от той, какой она могла бы и должна быть.
Вот коучинг, как модель поведения/управления, и призван повысить результативность и эффективность отдельных людей и команд благодаря следующим ожидаемым результатам: вера в себя, самомотивация, выбор, ясность, целеустремленность, осознание, ответственность и действие.

Вот несколько общих мыслей автора про коучинг, которые ложатся в основу модели:
  • Коуч не занимается решением проблем и не является учителем, советником, инструктором либо экспертом; он являет собой "здравый совет", помогая, консультируя и повышая осознание, — вот, примерно, в чем заключается его роль.
  • Коучинг — это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться.
  • Цель коуча — развитие осознания, ответственности и уверенности в себе.
Именно про развитие осознанности, ответственности и уверенности в себе и других написано больше всего в книге. Автор дает очень много рекомендаций и советов.
  • Для того чтобы сформировать у других уверенность в себе, нужно отказаться от желания контролировать их или поддерживать в них убежденность в нашем превосходстве. Пожалуй, лучшее из того, что мы можем для них сделать, помочь им превзойти нас. Дети надолго запоминают те моменты, когда им удалось одолеть родителей в искусстве игры. Именно поэтому мы иногда поддаемся им, когда они еще маленькие. Мы хотим, чтобы наши дети превзошли нас, и гордимся, когда они достигают этого, так почему бы нам не гордиться подобными успехами наших сотрудников! Мы сами от этого только выиграем благодаря их большей эффективности, кроме того, можно будет с удовольствием наблюдать за ними, помогая им расти. Но, увы, мы слишком часто боимся потерять авторитет, доверие, работу или уверенность в самих себе.
  • Когда мы искренне и сознательно принимаем ответственность за свои помыслы и поступки, наша преданность им повышается, а вместе с ней и эффективность исполнения. Если же нас вынуждают принять ответственность, ожидают от нас ответственности или просто сваливают ее на нас, эффективность исполнения никак не повышается. Конечно, мы выполним работу, опасаясь последствий за непослушание, но вынужденные действия, предпринимаемые лишь для того, чтобы избежать угрозы, не оптимизируют наше исполнение. Чтобы по-настоящему чувствовать себя ответственным, нужно иметь выбор.
  • Если я дам вам совет, и вы потерпите неудачу, то будете винить меня. Я как бы обменял свой совет на вашу ответственность — такая сделка редко бывает хорошей
  • Осознание — это восприятие вещей такими, какие они есть на самом деле; самоосознание — это распознавание тех внутренних факторов, которые искажают наше собственное восприятие реальности. Многие люди считают себя объективными, но абсолютной объективности не существует. Скорее всего, мы обладаем ею лишь в какой-то степени, но чем больше приближаемся к ней, тем лучше.
  • В людях надо видеть будущие возможности, а не прошлые дела.
Основной инструмент коуча - правильные вопросы, которые задаются подопечному (ну, или самому коучу). Они лучше всего помогают добиться ОСОЗНАНИЯ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ
  • Предлагаемая последовательность вопросов предусматривает четыре характерных направления (начальные буквы их названий образуют слово GROW, которое переводится как РОСТ).
    • Goals — РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ для данного занятия, на ближайшее будущее, на долгосрочную перспективу. Чего ты хочешь?
    • Reality — ОБСЛЕДОВАНИЕ текущей ситуации с позиции понимания действительности (РЕАЛЬНОСТЬ). Что происходит?
    • Options — СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ и дальнейших стратегий или направлений действий. Что можно сделать?
    • What, When, Who, Will — TO, что надо сделать, определив, когда и кому (выявление НАМЕРЕНИЙ). Что ты будешь делать?
  • Последовательность эта циклическая. Это значит, что РАССТАНОВКА расплывчатых ЦЕЛЕЙ допустима лишь до тех пор, пока детально не ОБСЛЕДОВАНА текущая ситуация (РЕАЛЬНОСТЬ). После этого необходимо вернуться обратно и более точно определить ЦЕЛИ, прежде чем двигаться дальше. Даже самая четкая начальная ЦЕЛЬ может оказаться неверной или неподходящей после ОБСЛЕДОВАНИЯ ситуации (РЕАЛЬНОСТИ). При изучении СПИСКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ придется возвращаться, чтобы проверить, насколько каждая из них приближает вас к ЦЕЛИ. Наконец, прежде чем определить ТО, что надо сделать (НАМЕРЕНИЯ), важно снова проверить, насколько это соответствует РАССТАНОВКЕ ЦЕЛЕЙ.
Общую модель коучинга и примеры вопросов по каждому направлению я представил в виде майндкарты (в PDF тут):



Эту майндкарту можно использовать для проведения мозговых штурмов (групповых или индивидуальных) практически по любым вопросам, требующим решения. Рекомендую!

Ну, а еще больше рекомендую прочитать саму книгу "Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, Развитие людей, Высокая эффективность" (Джон Уитмор). Она мне дала много новых идей и вдохновила на новые свершения.



Кстати, еще можете посмотреть мои обзоры и других книг по личному развитию, например:

А еще много обзоров хороших книг можно посмотреть тут80na20.blogspot.ru/p/blog-page_2.html 
 
Комментарии в Facebook
 

Вы сообщаете об ошибке в следующем тексте:
Нажмите кнопку «Сообщить об ошибке», чтобы отправить сообщение. Вы также можете добавить комментарий.