Будни стартапов

Аватар пользователя Lindt
Автор: Наталья Мутель, Ответственный редактор BISA
(0)
()
Опубликовано в:

Автор: Дмитрий Чихачев, управляющий партнер венчурного фонда Runa Capital.


БДИ: В отличие от зарубежных стартапов, поддерживаемых венчурными и пенсионными фондами, российские стартапы зачастую выходят из корпоративной среды и оказываются нежизнеспособными в рыночных условиях. Почему так происходит?

Д.Ч.: Для того чтобы заинтересовать инвестора, стартапу в любой стране необходимы сильная команда, инновационный продукт или технология, эффективная бизнес-модель. Появление стартапов из корпоративной среды – не обязательно плохой знак. Примерами являются проекты Ecwid и NGINX, созданные 10 лет назад экс-сотрудником Rambler Игорем Сысоевым.Сейчас NGINX – успешная компания и самый популярный веб-сервер на высоконагруженных сайтах мира (технологию NGINX используют более 156 млн веб-сайтов). Появление сильной технологии зависит лишь от профессионализма создающей ее команды.

БДИ: А что является основными тормозом для российских стартапов?

Д.Ч.: Тормозом может быть непонимание того, что главное – бежать быстрее всех. Стартапы – это конкурентная игра, и очень часто кто-нибудь копирует проект либо занимается тем же самым. В 99% случаев идеи не являются абсолютно оригинальными, а уж тем более гениальными: кто-то, живущий на соседней улице или в другой стране, может придумать то же самое. Поэтому для стартапа так важно быть быстрее всех.

БДИ: Что, по Вашему мнению, следует изменить в экономике для активизации появления интересных высокотехнологичных проектов?

Д.Ч.: Сфера инвестиций и стартапов не отличается от любого другого бизнеса с точки зрения условий развития: ей необходимы прозрачность, минимум регулирования, работающие государственные институты. Развитию технологий и связанного с ними бизнеса способствует наличие сильного фундаментального образования и научной базы. На частные деньги в данном отношении рассчитывать не приходится, ведь средний срок возврата инвестиций, например, в фундаментальную науку составляет порядка 50 лет

БДИ: Что мотивирует инвесторов к поддержке стартапов?

Д.Ч.: Желание, с одной стороны, заработать, а с другой, помочь молодым предприятиям стать зрелыми и состоявшимися. Мы зарабатываем или не зарабатываем вместе с компаниями, в которые инвестируем

БДИ: Как влияет нынешняя экономическая и политическая ситуация на появление новых высокотехнологичных компаний?

Д.Ч.: Высокотехнологичные бизнесы живут по своим экономическим циклам, и спад экономики иногда даже способствует внедрению инноваций и появлению новых стартапов. В период кризиса люди начинают задумываться о необходимости что-то сделать. При этом технологические инвестиции менее подвержены политическим и макроэкономическим рискам, так что в каком-то смысле мы даже оказываемся в выигрыше по сравнению с другими видами активов. Кроме того, инвестиции становятся «более международными», европейские границы стираются. Фонды, которые раньше были сфокусированы на стране своего происхождения, начинают активно работать с зарубежными стартапами, а технологические стартапы – конкурировать за деньги инвесторов не только в России, но и по всему миру.

БДИ: На ком лежит ответственность за стартапы? Каковы основные зоны ответственности и как они формируются?

Д.Ч.: За каждую из «портфельных» компаний отвечают, как правило, два человека: партнер-сооснователь фонда и специалист инвестиционной команды. За самые важные для фонда компании могут отвечать два партнера. При этом проекты не делятся на «мои» и «твои».

БДИ: В последнее время появилось множество новых тенденций, таких как Интернет Вещей, Большие Данные и пр. Можно ли ожидать скорого появления прорывных стартапов в данной области?

Д.Ч.: В уходящем году не только проводились традиционные разработки, но и появились новые стартапы и проекты в восходящих областях (Интернет Вещей, электронная медицина и робототехника). Думаю, это – как раз начало нового тренда.


Аркадий Морейнис, бизнес-ангел, бывший директор по разработке и развитию проектов Rambler, с 2009 г. занимается стартапами в Рунете и ИТ

Я считаю, что корпоративные инкубаторы и акселераторы проектов, находящихся на ранних стадиях, не могут работать эффективно. Тезисно поясню этот вывод.

  • Акционеры компании должны быть авантюристами, чтобы тратить ее деньги на внутренние проекты с 90-процентной гарантией неудачи. А ведь они не всегда готовы реинвестировать даже в основную деятельность, которая приносит деньги. Да и зачем взращивать проекты, начиная с ранних стадий, внутри компании, если можно мониторить проекты внешних акселераторов и покупать самое интересное. Даже если каждый проект обойдется несколько дороже, это позволит на порядки снизить риски.
  • Суть работы инкубаторов и акселераторов состоит, в первую очередь, в воспитании фаундеров (людей, основывающих компании) – предоставлении им права на ошибку и свободы принятия решений. Это полностью противоречит корпоративной культуре «делай раз, делай два» и бизнес-процессам, поэтому корпоративный менеджмент просто задушит в своих объятьях «молодые» проекты. Фаундеры в лучшем случае превратятся в очень дорогих наемных сотрудников, получающих большую долю дохода от своего направления, а в худшем – не выдержат и сбегут.
  • Кто будет руководить таким корпоративным акселератором? Я с трудом представляю ситуацию, в которой классного топ-менеджера отвлекут от основной деятельности, приносящей компании деньги, и перебросят на «воспитательный процесс». В лучшем случае этот акселератор навесят на него как дополнительную нагрузку, которой он будет уделять время по остаточному принципу. В худшем руководить акселератором поручат «неуловимому Джо», очень хорошему парню, не добившемуся ни в одном департаменте успеха, но и не проштрафившемуся. Результаты при таком руководстве окажутся никакими, ибо работа над проектами подразумевает полную вовлеченность в дело, в том числе руководителя, а его личность оказывает сильнейшее влияние на фаундеров.
  • Хороших специалистов будут переманивать из проектов во все департаменты. Причем это будет происходить с молчаливого согласия руководства, ибо зачем держать хорошего человека в проекте с 90-процентной вероятностью неудачи, если его можно эффективно использовать для зарабатывания денег.
  • Хорошие специалисты из других департаментов будут добиваться перевода в акселератор: зачем им работать на своем месте за одну зарплату и с железной отчетностью о результатах труда, если они могут с удовольствием креативить на соседнем этаже, а в случае успеха еще и получить долю доходов от нового направления деятельности компании. Введение железной отчетности и снижение мотивации фаундеров превратит проект просто в еще один департамент компании, да еще и организованный на основе каких-то мутных принципов.
Оцените материал:
Total votes: 378
 
Комментарии в Facebook
 

Вы сообщаете об ошибке в следующем тексте:
Нажмите кнопку «Сообщить об ошибке», чтобы отправить сообщение. Вы также можете добавить комментарий.