Как не стать сбитым летчиком, или Антикризисные перспективы

Аватар пользователя Lindt
Автор: Наталья Мутель, Ответственный редактор BISA
(0)
()
Опубликовано в:

Всеволод ИвановАвтор: Всеволод Иванов, исполнительный директор компании InfoWatch


БДИ: Всеволод, что Вы считаете особенностью нынешнего кризиса, чем он напоминает предыдущие и чем от них отличается?

В.И.: Особенность очередного кризиса состоит в том, что он проходит в таких условиях, когда многие компании переходят из плохого состояния в еще более плохое. Это очень тяжело, да к тому же ситуацию осложняют политические санкции.

При этом реакция России на кризис заметно отличается от реакции других стран. Как только падает рубль, все цены начинают бурно расти вне зависимости от того, насколько они связаны с импортом. Например, если стоимость бензина увеличивается, то стоимость перевозок растет еще больше, хотя доля топлива в последней не превышает нескольких процентов. Население, как по команде, переводит все свои рубли в доллары, и тот, кто может, выводит их за границу, а кто не может, кладет под подушку. То и другое только подогревает кризис.

Судите сами: люди тратят деньги в рублях, а хранят их в валюте, но у банка все кредиты – в рублях, а все депозиты – в долларах. Как только доллар начинает быстро расти по отношению к рублю, проценты по депозитам, которые банки должны выплачивать в валюте, уже не перекрываются средствами, получаемыми с рублевых кредитов. Банки вынуждены все время страховать эту разницу, и чем активнее они страхуют, тем больше увеличивается разница между кредитом и депозитом. Если, например, сейчас средняя ставка по депозиту достигает 5–6% в валюте и 12% в рублях, то ставка по кредиту уже не может составлять 15%, поскольку банку надо заложить в нее как разницу с учетом страхования, так и свой интерес.

В результате кредиты сейчас будут выдаваться под 20–25%, а, скажем, для малого бизнеса это – убийство, ведь у него маржа – не больше 30%. Соответственно, высокие процентные ставки – еще один драйвер роста цен на рынке. Кроме того, это – демотиватор развития таких рынков, как недвижимость, ведь ни один сумасшедший не будет брать ипотеку под 25%. Иначе за 20 лет он переплатит за квартиру 200% ее стоимости.

А самая страшная особенность реакции на кризис в России заключается в том, что люди начинают прятать голову в песок. В Европе во время кризиса они стараются больше работать, больше зарабатывать, снижать цены и больше продавать. Так стимулируется потребительский рынок и удерживаются на плаву рабочие места. А мы всех лишних людей убираем, расходы, скажем на ИТ, замораживаем, садимся и ждем. И это приводит к плачевным результатам, поскольку является драйвером безработицы, падения всех рынков, потребительской и покупательской способности. В итоге неизбежны стагнация в бизнес-сообществе и достаточно долгое пребывание экономики страны в депрессии.

БДИ: Я бы назвал такую реакцию на кризис детской. А как выглядит взрослая?

В.И.: Да, это – именно детская реакция, а взрослая состоит в развитии бизнеса.

БДИ: О каком развитии может идти речь, если все драйверы рынка говорят об обратном?

В.И.: Как оказалось, в период кризиса снижение потребительского спроса значительно отстает от объемов сворачивания бизнеса. Например, рынок автомобилей через какое-то время упадет на 30%, но дилеры уже сейчас отказываются от предложений производителей и снижают объем покупок машин на 50%. Тот из дилеров, кто отреагирует на кризис не под привычную отечественную копирку, имеет шанс забрать себе оставшиеся 20% рынка.

Или возьмем кредитование физических лиц. Понятно, что процент невозвратных кредитов будет расти, и напуганные такими перспективами банки вообще закрывают направление кредитования физических лиц. Однако можно вспомнить, как в 2008 г. банки тоже сворачивали свою деятельность по кредитованию, хотя количество платежеспособных заемщиков уменьшилось лишь наполовину. Сейчас примерно 60% людей продолжают работать, зарабатывать, и им нужны кредиты. Их-то кто будет обслуживать?

 

БДИ: Как на этом фоне воспринимаются перспективы ИТ- и ИБ-департаментов?

В.И.: Я бы различал перспективы ИТ и ИБ, между которыми имеется  принципиальная разница. Во время кризиса компании будут сокращать затраты на развитие, в первую очередь, за счет капитальных вложений, а к ним относятся маркетинг, недвижимость и ИТ, то есть инфраструктурное и стратегическое развитие. При этом будут увеличивать затраты на эффективность, безопасность и – на увольнение персонала. Обиженные увольняемые люди начинают воровать и перед уходом создавать своей компании неприятности. А принципиальная разница между ИТ и ИБ состоит в том, что бюджет ИБ во время кризиса может перекочевать из статьи капитальных затрат на ИТ и развитие в статью расходов на увеличение эффективности, то есть в растущую часть.

Скверно, когда бюджет на ИБ входит в ИТ-бюджет, – тогда его слепо рубят вместе с прочими затратами. Совсем другое дело, когда ИБ числится в бюджете, выделенном на обеспечение экономической безопасности. Я ни разу не видел, чтобы кто-то в период кризиса сокращал расходы на экономическую безопасность. К сожалению, мы не успели полностью убедить рынок в том, что ИБ – это не ИT, а что-то ближе к экономической безопасности. Но все же рынок начал осознавать эту истину. Задачи ИБ состоят не в том,  чтобы перехватывать какие-то документы или следить за секретаршей, а в том, чтобы отслеживать и пресекать воровство, коррупцию и действия злоумышленников, которые уносят с собой клиентские базы. По моим оценкам, в условиях кризиса наша система может на 20–25% уменьшить потери, связанные не с падением рынка, а с персоналом и внутренними угрозами.

БДИ: За счет чего?

В.И.: К сожалению, рынок неизбежно столкнется с массовым хищением клиентских баз, шантажом, поливанием грязью друг друга и другими способами нечистоплотной конкурентной борьбы, в том числе с целенаправленными атаками. По крайней мере, будет больше желающих купить и продать критически важную информацию. Кроме того, не стоит забывать, что у нас есть стратегические предприятия, которые можно попытаться выводить из строя с помощью международных целевых атак.

БДИ: Можно ли в этих условиях ожидать прироста клиентской базы поставщиков ИБ-решений? Или уже все действующие предприятия «охвачены вниманием», а появления новых ожидать не приходится?

В.И.: Я бы не стал утверждать, что нельзя ожидать появления новых заказчиков. Во-первых, те компании, которые прежде не озабочивались вопросами обеспечения информационной безопасности, сейчас начнут уделять им внимание. Плюс – у нас все-таки незрелый рынок. Он только начал формироваться, и впервые за 10 лет рынок защиты от внутренних угроз (а это – шире, чем просто DLP) в течение двух лет демонстрировал стабильный рост на 40–50%. Обычно так бывает, когда рынок начинает созревать.

При этом только 12% российских банков установили решения, обеспечивающие противодействие внутренним угрозам. Из них 2/3 решений пока работают не полноценно, лишь поддерживая защиту персональных данных. По моим оценкам, не более 5% банков используют DLP-функционал на 60%, и они «ловят» человек по 100 за квартал. О чем это говорит? О том, что даже в банковском сегменте, наиболее продвинутом в отношении информационной безопасности, насыщенность рынка в количественном выражении составляет не более 12–15%.

Во-вторых, есть потенциал для нового функционала. Другими словами, поляна для расширения огромна.

В-третьих, прослеживается еще одна тенденция, которая не позволяет мне согласиться с утверждением о невозможности прироста клиентской базы. Это – импортозамещение. Сначала казалось, что обсуждать его смешно, но уже сейчас наши клиенты поговаривают о реальной замене импортных продуктов отечественными. Если емкость рынка уменьшится на 50%, то при его нынешней насыщенности не более 15% и сокращении присутствия иностранных вендоров оставшиеся 35% достанутся тем отечественным компаниям, которые собираются развиваться. И мы в эту нишу нырнем.

БДИ: Но ведь с базой уже имеющихся клиентов тоже нужно работать. Каким образом?

В.И.: В период кризиса компании переводят расходы из CAPEX в OPEX. Что это означает? Что они сокращают капитальные расходы и предпочитают брать что-то в лизинг или платить ежемесячно, поскольку тогда при необходимости от таких затрат легче отказаться, да и вообще, во время кризиса платить частями проще. Я думаю, что будут популярны модель SaaS и ежемесячные подписки. Сам продукт физически не изменится, просто формат покупки-продажи лицензий перейдет в формат услуг (например, защиты информации). В таком случае не придется в начале года оплачивать годовую лицензию – можно будет платить ежемесячно до тех пор, пока компания будет в силах это делать. Если же у нее возникнут затруднения, она сможет отказаться от получения услуги, не дожидаясь конца года. Другими словами, такой процесс является управляемым.

Это приведет к реструктуризации бюджетов на ИБ и, как следствие, к реструктуризации продуктов. Поставщики должны быть готовы к тому, чтоб предоставлять свои решения не как законченные продукты, а как услуги, доступные по времени и объемам потребляемых ресурсов. А для компенсации возможных потерь поставщикам ИБ-услуг надо будет продавать их больше.

БДИ: Азбука «взрослого» кризис-менеджмента – утверждение о том, что кризис является идеальным временем для покупок, слияний и поглощений.

В.И.: В кризис всегда лучше покупать, а особенно в тех случаях, когда твои деньги хранятся в валюте, и удается избежать снижения суммы в рублях. Но все области имеют разную инерцию. Например, автомобили лучше покупать сразу, на старте кризисного падения, поскольку потом они будут переоценены и вырастут в цене. Недвижимость тоже надо покупать быстро, пока ее цена не скомпенсировалась кризисом. А вот компании надо покупать долго. Их собственники, как правило, отличаются «самовлюбленностью»: они считают, что принадлежащий им бизнес стоит, например, 50 млн долл., которые уже почти лежат у них в кармане. Вдруг им сообщают, что теперь бизнес стоит не больше 10 млн, и для того чтобы они свыклись с этой мыслью, необходимо время. Им нужно осознать, что продажи уже не сохранятся на прежнем уровне и в былых объемах, что уже не будет такого денежного потока и такой доли рынка, что придется сокращать людей и приостанавливать развитие, а потому речь о 50 млн не идет.

БДИ: О каких компаниях в данном случае идет речь?

В.И.: В первую очередь, о тех, у которых есть потенциал в виде технологий и решений, но нет «выстрелившего» механизма маркетинга и продаж. Или он стал для них обременительным. Для выживания в условиях кризиса мало иметь какой-то маркетинг – необходимы агрессивная стратегия продаж, умение и готовность биться за каждого клиента. Спокойно занимаясь продажами, сейчас уже не выжить. Но, повторяю, нужно подождать и покупать компании через год-полтора, когда они и их персонал начнут воспринимать себя как «сбитых летчиков».

БДИ: Что Вы имеете в виду, говоря о персонале?

В.И.: Еще одну возможность развития – задешево купить дорогущих менеджеров. Все понимают, что начинается кризис, но дорогим менеджерам пока продолжают платить зарплату. До них еще не дошла волна сокращений, а следовательно, они еще не осознали всего трагизма ситуации и того, что теперь ничего не стоят. Может быть, эта позиция – циничная, но она – правильная.

Особенно повезет, если какой-то талантливый менеджер работает в компании, которая в период кризиса начнет прятать голову в песок и сокращать половину бизнеса. При обычном, не кризисном развитии событий на улице оказываются, как правило, люди недалекие, неуспешные, откровенные неудачники, а хороших специалистов приходится переманивать втридорога, ведь они и так сидят на тепленьких местах. Но сейчас их тоже могут уволить, поэтому больше вероятность найти высокопрофессиональных менеджеров. Кризис вообще дает очень много возможностей.

БДИ: Иными словами у компании есть шанс выйти из кризиса с обновленными компетенциями и продуктовой линейкой? Ведь рано или поздно любой кризис заканчивается...

В.И.: Перед нами не стоит задача закрыть всю палитру решений в области информационной безопасности. На антивирусный (сегодня – самый привлекательный) рынок мы выходить не будем, ведь он уже занят. Зато у нас появятся другие обновленные компетенции, которые вполне можно рассматривать как конкурентные преимущества. В частности, нам могут быть интересны такие направления, как таргетированные атаки – вплоть до расследования событий, связанных с ними. Мы намерены развивать область компетенций, связанную с защитой АСУ ТП. Я считаю мегатрендом защиту от DDoS-атак. Все эти темы – горячие, как пирожки, но они на нашем рынке в должном объеме не закрыты. И вполне возможно, мы какими-то из них займемся.

БДИ: Мы обсудили перспективы участников рынка информационной безопасности, но будет неправильно обойти вниманием партнеров из интеграторских компаний, которые доводят решения до конечных заказчиков. Какой, с точки зрения InfoWatch, может быть их позиция во время кризиса?

В.И.: Все зависит от того, в какой области работает интегратор и на чем специализируется. Как себя чувствует интегратор, когда сокращаются бюджеты на ИТ и аппаратные решения мало кто покупает (а ведь это – основная часть бизнеса интегратора)? Естественно, очень плохо. Но миграция в области консалтинга, информационной безопасности и оптимизации бизнес-процессов позволит увеличить прибыльность интеграторского бизнеса . Фактически, интеграторам надо уходить к софтверным вендорам, причем работающим именно в тех областях, в которых будут расти инвестиции. Например, это автоматизация риск-менеджмента, информационной безопасности, систем работы с персоналом и пр., но не традиционные поставки аппаратных платформ. Общая миграция будет сказываться и на интеграторах.

Оцените материал:
Total votes: 353
 
Комментарии в Facebook
 

Вы сообщаете об ошибке в следующем тексте:
Нажмите кнопку «Сообщить об ошибке», чтобы отправить сообщение. Вы также можете добавить комментарий.