Эквилибристика с одновременным жонглированием

Эльман Бейбутов, руководитель направления аутсорсинга ИБ компании Solar Security

Централизованный подход к построению бизнес-системы подразумевает долгосрочное планирование, проектирование и реализацию всех ее слоев. Традиционно разработчики строят саму бизнес-систему, и лишь затем специалисты по информационной безопасности на нее «навешивают» средства защиты. Однако сегодня заказчики хотят получать решения с уже встроенным ИБ-функционалом, а завтра у них неизбежно возникнут новые запросы. Как ИБ-вендоры должны готовиться к будущему, какие стратегии выбирать?

Путь в никуда

Одна из самых интересных кибербаталий уходящего делового сезона была посвящена перспективам и тенденциям деятельности ИБ-вендеров. И первый же вопрос оказался, на мой взгляд, провокационным: с учетом того, что ИБ-вендоры все чаще стремятся реализовать проекты самостоятельно, в чем могут состоять плюсы и минусы таких внедрений?

Уверен, что самостоятельное внедрение производителями своих продуктов не является устоявшейся тенденцией. Порой вовлечение собственных ресурсов в проекты может быть вынужденной краткосрочной стратегией, способствующей выводу на рынок нового решения, но рассматривать ее всерьез как долгосрочную – это путь в никуда. И те вендоры, которые считают возможным полностью взять на себя внедрение, продавать продукты напрямую, без партнеров и, таким образом, зарабатывать больше, проявляют недальновидность при ведении бизнеса.

Кроме того, при расширении своего присутствия на рынке растут затраты производителя на сервис и поддержку: приходится создавать команду поддержки инсталлированных решений, а при массовом внедрении – обеспечивать практически линейное увеличение штата техподдержки. Это для вендора – опять же не профильный бизнес. Значит, ему должны помогать партнерский канал и интеграторы, реализовавшие проект. Очень хорошая практика – стимулировать партнеров на работу по одной-двум линиям технической поддержки (так, например, делает IBM). Это обеспечивается грамотными партнерскими программами, обучением сотрудников партнерских компаний и их возможностью на этапе эксплуатации продукта хорошо зарабатывать на дополнительных услугах.

Производитель должен формировать представление о перспективных продуктах в выбранной нише, для чего нужно не только анализировать текущие задачи клиентов, но и предугадывать будущие. Стать завтрашним лидером в конкретной нише удастся лишь в том случае, если вендор приступит к разработке решения уже сегодня. Если же ключевые разработчики занимаются проектами «в полях», а архитекторы погружены в интеграционные проблемы отдельных клиентов, невозможно создавать продукты в соответствии с будущими запросами. Неизбежно начинается разработка десятков версий продукта под разные инсталляции, теряется фокусировка при создании нового функционала, а сам продукт остается основанным на устаревших технологиях и со временем заметно отстает от конкурентов.

Зажигая звезды

Со стороны порой кажется, что чем больше различных продуктов у производителя, тем ему выгоднее вести бизнес и тем больше он должен зарабатывать. Мол, это – диверсификация бизнеса, раскладывание яиц по разным корзинкам и т.п. Однако «изнутри» все воспринимается иначе: продуктовая политика должна быть тщательно продуманной.

Одна из основных задач вендора – разрабатывать завтрашние и послезавтрашние решения. С помощью аналитики и экспертизы нужно предугадывать будущие потребности клиентов и создавать соответствующие продукты, понимая, что они могут долго оставаться невостребованным. Вендору приходится постоянно прогнозировать, инвестировать, искать и разрабатывать свежие решения, обеспечивать востребованные функции, добиваться синергии с уже имеющимися продуктами для создания экосистемы, становиться лучшим в определенной продуктовой нише или терпеть фиаско и уходить в новые ниши. Все это порождает как плюсы, так и минусы деятельности производителя.

Минусы таковы:

  • - размываются экспертиза и фокусировка. Под новые продукты отдельная команда набирается далеко не всегда, а фокусировка «старой» команды на уникальном функционале и технических преимуществах неизбежно теряется;
  • - размывается бренд. Например, вендор выпускает лучшие в своем классе продукты для защиты хостов, и его бренд однозначно заслуживает доверия. Но тут у него появляется ветка решений по сетевой безопасности – неплохих, но уступающих многим конкурентам. Каким станет отношение рынка к бренду в целом? Скорее всего, начнутся разговоры о том, что производитель потерял лицо, вышел в тираж и т.п.;
  • - тратятся огромные деньги на создание продуктов, которые могут оказаться не востребованными на рынке и не окупить расходы на их разработку. Если вендор, сделав значительные инвестиции, единожды «не попадет в ожидания», то он значительно откатится назад, возможно, сразу по многим направлениям. Ну, а если такой промах случится несколько раз, под угрозой может оказаться весь бизнес. Так, Nokia не предугадала революцию смартфонов, и ее довольно быстро «смыло» с рынка.

Плюс от необходимости сидеть на нескольких стульях – всего один, но некоторые считают, что он перекрывает все минусы: кто не рискует, тот не пьет шампанского. Согласно бостонской модели стратегического анализа в маркетинге, все продукты можно разбить на четыре типа: «мертвый груз», «дойные коровы», «темные лошадки» и «звезды». Вендор должен избавляться от первых, неустанно «доить» вторых, искать «темных лошадок» и развивать их до уровня «звезд». Тот, кто в этом преуспеет, окажется на коне, его успех будет нарастать, и он вполне может превратиться в гиганта отрасли.

Круговорот денежной массы

Расширение продуктовой линейки всегда означает инвестиции, а инвестиции – это риск. Такие гиганты мирового ИБ-рынка, как Cisco, Symantec, TrendMicro, Fortinet, CheckPoint и Palo Alto, регулярно сообщают как о запуске, так и о сворачивании линеек продуктов. Сейчас за рубежом новые технологии и продукты часто разрабатываются стартапами при поддержке крупных венчурных фондов, которые в состоянии пережить провал большей части своих «детей» за счет выигрыша от немногочисленных случаев удачного инвестирования. Успешные стартапы становятся объектами внимания крупных производителей, которые поглощают их, выплачивая фондам значительные суммы (и тем компенсируя их потери), а затем превращают «темных лошадок» в «звезд» за счет вывода на массовый рынок через свои каналы продаж.

С точки зрения производителей-гигантов запуск новых веток продуктов не представляет угрозы для их «дойных коров» и «звезд». Эти компании достаточно стабильны, чтобы позволить себе, сделав приобретение за сотню миллионов долларов, года через три признать покупку ошибкой и распустить соответствующую команду. Кстати, эта команда может организовать собственный стартап и породить другие продукты. Получается круговорот денежной массы, подпитывающий рынок новых решений и обеспечивающий регулярный запуск очередных линеек продуктов.

Российский рынок ИБ не настолько зрелый и масштабный, а потому инвестиции на нем возможны в гораздо меньших объемах и требуют осторожности. Если производитель не может купить готовые стартапы, ему придется разрабатывать все новые решения самостоятельно и ходить по лезвию ножа без права на ошибку, цена которой слишком велика – до половины, а то и вся прибыль компании за год. В следствии таких ошибок без должного финансирования могут остаться «дойные коровы» и «звезды», которые легко начнут чахнуть, а это – смерть и для вендора. Данную проблему сейчас пытаются решать с помощью создаваемых отечественных фондов.

При этом я убежден, что объем ИБ-рынка не зависит от качества предлагаемых продуктов: можно создать прекрасное, но никому не нужное решение. В свою очередь, качество продуктов напрямую зависит от объема рынка ИБ: крупный рынок порождает здоровую конкуренцию. А качественный продукт позволяет занять существенный объем рынка.

Наконец, вендор должен искать свободные ниши и формировать у пользователей новые потребности. Но так случается крайне редко.

Тэги: 
Оцените материал:
Total votes: 21

Другие статьи
Поделиться:
 
 
Комментарии в Facebook
 

Комментарии на сайте

Аватар пользователя riskmn

Если хотите услышать мнение о статье - дайте знать.

Для подготовки ответа прошу дать несколько разъяснений:

1. Назовите (по Вашему мнению) российских "вендоров от ИБ".

2. Solar Security - является ли таким "вендором" (если его из скромности не будет в первом ответе)?

3. Что Вы вкладываете в понятие "вендор" (ссылки будет вполне достаточно).

Ответы нужны для лучшего понимания позиции автора, извините.

Вы сообщаете об ошибке в следующем тексте:
Нажмите кнопку «Сообщить об ошибке», чтобы отправить сообщение. Вы также можете добавить комментарий.